• Katja Grimme

Nachhaltigkeitsbestrebungen der DAX Unternehmen greifen zu kurz und gefährden damit ihre Zukunft

Aktualisiert: Feb 11


Nicht erst seit Corona fragen wir uns, wie wir in Zukunft leben und wirtschaften wollen. Ein 'weiter so' kann es nicht sein. Ethisch-verantwortliches Handeln gewinnt vor dem Hintergrund der Pandemie, des Klimawandels, des Artensterbens und der sozialen Ungleichheit zunehmend an Bedeutung. Auch immer mehr Unternehmer*innen sehen sich in der Pflicht, Verantwortung zu übernehmen. Betriebe jeder Art und Größe sind heute mehr denn je gefordert, ihren Anteilseigner*innen, Mitarbeiter*innen und den immer wachsameren Verbraucher*innen schlüssige Antworten zu geben: Antworten darauf, welchen Beitrag sie zu einer 'enkeltauglichen' Zukunft leisten.


Schaut man sich die Nachhaltigkeitsaktivitäten der DAX Unternehmen heute im Detail an, so fallen zwei bedeutende Aspekte ins Auge.


1. Eine Betrachtung der sozialen und ökologischen Auswirkungen von Produkten oder Dienstleistungen findet derzeit nur unzureichend statt


Unternehmen machen sich heute nur in begrenztem Rahmen bewußt, welche Auswirkungen ihre Produkte/Dienstleistungen auf 'People and Planet' haben. z.B. welche Umwelteinflüsse (Autoabgase, Gewässerverschmutzung etc.) anfallen oder welcher Abfall (Plastik, Elektroschrott etc.) am Nutzungsende des Produktes anfällt und welche Probleme dadurch entstehen. In den Nachhaltigkeitsberichten werden solche Auswirkungen bisher selten analysiert und aufgeführt. Dies liegt oftmals darin begründet, dass die Messung/Abschätzung schwierig ist und auch außerhalb des eigenen Handlungsbereichs liegt. Dabei macht aber dieser Aspekt - also die nachgelagerte Wertschöpfungskette - oftmals einen weit größeren Teil der Emissionen aus als die Aktivitäten zur Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen.


Daher reicht es nicht aus, sich auf Nachhaltigkeitsmaßnahmen in den unternehmenseigenen Aktivitäten zu fokussieren:


Um eine wirksame Verbesserung zu erreichen, muss der Fokus viel stärker auf die nachgelagerten Aktivitäten in der Wertschöpfungskette gelegt werden.


Folglich muss das Produkt-/Serviceportfolio entsprechend kritisch und objektiv überprüft werden. Dieses ggf. zu ändern oder anzupassen bedeutet, das Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens zu betrachten. Das führt dann auch gleich zum zweiten Punkt:


2. Unternehmen tun sich schwer damit, ihre langfristige Unternehmensstrategie und die Geschäftsmodelle konsequent auf Nachhaltigkeit auszurichten


Der derzeitige Fokus von Nachhaltigkeitsinitiativen liegt hauptsächlich auf marginalen/inkrementellen Verbesserungen wie z.B. der Reduzierung der im Produktionsprozess oder in der Verwaltung erzeugten Treibhausgasemissionen (CO2 Footprint) oder nicht-recycelbarer Abfälle. Was bisher aber kaum, oder gar nicht, angegangen wird, ist eine langfristige Strategieanpassung, d.h. ein transformatorisches Umdenken, wie das Geschäftsmodell geändert werden kann, um langfristig holistisch nachhaltig zu wirtschaften.[1] Solch einem Handeln steht heute vor allem der Shareholder Value entgegen, der bisher noch auf maximale Renditeerzielung ausgerichtet ist. Es muss also auch auf Investorenseite eine Anpassung der Erfolgskriterien stattfinden.


Warum die Entwicklung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie jetzt notwendig ist - und sich lohnt!


Analysiert man die derzeitigen Trends in Gesellschaft und Politik, so ist zu erwarten, dass Unternehmen sehr bald und sehr verstärkt auf verschiedene Art und Weise gezwungen werden, für die negativen Externalitäten[2] (z.B. Umweltschäden) ihres Wirtschaftens aufzukommen. Hierzu gehören u.a. Steuern (z.B. auf CO2, Kerosin, Abfall), Wegfall von Subventionen (z.B. für fossile Energieträger), Verbote schädlicher Materialien (z.B. Plastik, Pestizide) oder sogar die Stilllegung von Geschäftszweigen (wie bei Atomkraft oder Braunkohle). Denkbar ist auch, dass negative Externalitäten internalisiert werden müssen, z.B. Automobilhersteller für die Kosten der Umweltverschmutzung durch ihre Fahrzeuge aufkommen müssen.


Daher sollten Unternehmen heute schon umsteuern, indem sie auf Produkte und Dienstleistungen setzen, welche die Vitalität des Planeten und die Gerechtigkeit in der Gesellschaft wieder erhöhen, anstatt sie weiter einzuschränken. Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens, welche die natürlichen Ressourcen des Planeten verbrauchen und die Ungleichheit der Gesellschaft fördern, werden einen zunehmend geringeren strategischen Spielraum haben. Bestes Beispiel ist die Branche der fossilen Energieunternehmen: Investoren ziehen sich aus dieser Branche zurück[3], die Reputation und Akzeptanz bei Verbrauchern sinkt rapide und beschließen sogar den Ausstieg aus der Förderung fossiler Energieträger.[4] Das bedeutet für die Unternehmen in dieser Branche eine Verengung ihres strategischen Spielraums: Budgetmittel sind zunehmend reduziert, das Geschäftsmodell ist endlich.


Daraus folgt: Ein Unternehmen, das sich dem Wandel zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell nicht rechtzeitig widmet, wird in der Zukunft einen zunehmend verkleinerten strategischen Spielraum haben. Anders formuliert: Das Unternehmen verbaut sich seine eigene Zukunft. Wer sich hingegen frühzeitig der Herausforderung stellt und strategisch umsteuert, wird auch frühzeitig davon profitieren, da sich der strategische Spielraum wieder erweitert.


Für die Realisierung von anspruchsvollen, nachhaltigen Ziele braucht es vor allem Mut zum Wandel genauso wie eine umfassende Neuausrichtung der Organisation und der Führungskultur. Themen, die es zu addressieren gilt sind z.B. Sinnhaftigkeit (Purpose), Verankerung von Ethik und Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen (z.B. durch Nachhaltigkeitsverantwortliche im Vorstand/CSO), Leadership durch Vorangehen/Vorleben und ein Empowerment der Teams. Keine einfache Aufgabe, aber eine lohnenswerte!


Fazit

Unternehmen sollten sich bei ihren Nachhaltigkeitsbestrebungen vor allem auf strategische Überlegungen zu ihrem Produkt-/Serviceportolio und ihrem Geschäftsmodell fokussieren. Hierzu gehört, die wahrscheinlichen Veränderungen über die nächsten 10-20 Jahre zu antizipieren und ein langfristig valides Geschäftsmodell für diese Zukunft zu entwickeln und konsequent umzusetzen. So kann ein Unternehmen langfristig zukunftssicher werden.




Buchtipp: Eine detaillierte Analyse sowie konkrete Handlungsunterstützung finden sich im Buch 'Planet Proofed'[5] von Oliver Specht und Axel Nauert. Sie beschreiben, wie man ein Geschäftsmodell, das klimaneutral und zugleich ökonomisch erfolgreich ist, für nahezu jedes Unternehmen entwickeln kann. Sie erläutern anhand konkreter Beispiele, wie man eine langfristige Change-Strategie entwirft, systematisch eine entsprechende neue Führungs- und Innovationskultur einführt und mit gezieltem Empowerment die Herausforderungen der Zukunft meistert.


Über The Future Circle

Der im Januar 2021 gegründete Verein The Future Circle e.V. möchte Unternehmen sowie Organisationen und deren EntscheiderInnen begeistern und befähigen, nachhaltig erfolgreiche Geschäftsmodelle mit einer positiven Wirkung auf unseren Planeten und unsere Gesellschaft im Sinne zukünftiger Generationen („Enkeltauglichkeit“) zu etablieren und aktiv zu leben. The Future Circle unterstützt Unternehmen in diesem Prozess, indem er die Rolle der Aufklärung, des Coaching und Heraushebens von positiven Unternehmensbeispielen übernimmt. Mehr zu The Future Circle im Internet unter www.thefuturecircle.global.

[1] Ein konkretes Beispiel für solch ein Umdenken: Ölkonzerne steigen aus dem Ölgeschäft aus und entwickeln und vermarkten stattdessen Technologien zur Produktion von erneuerbaren Energien oder zur Entnahme von CO2 aus der Atmosphäre. Weitere Beispiele finden sich in Nauert/Specht: PlanetProofed (2020), insbes. S. 171 [2] Negative Externalitäten bezeichnen Kosten, die sich nicht auf den Verursacher sondern auf Dritte (also die Gesellschaft) auswirken. Sie entstehen beim Konsum oder der Produktion eines Gutes und sind nicht im Marktpreis enthalten. [3] Das weltgrößte Investmenthaus BlackRock, zum Beispiel, investiert nicht mehr in Unternehmen, die mehr als 25% ihres Umsatzes aus der Kohleproduktion beziehen. (https://www.blackrock.com/uk/individual/blackrock-client-letter) [4] Frankreich: https://www.derstandard.de/story/2000063729669/frankreich-steigt-aus-oel-und-gasfoerderung-aus; Dänemark: https://www.tagesschau.de/wirtschaft/daenemark-beendet-oel-und-gasfoerderung-101.html [5] https://bit.ly/2KowCEG

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